"

亚博app安全有保障

                "

                北京咨询公司

                ■ 整理、撰稿 | 睿信咨询编辑部

                ■ 数据来源 | 《重塑战略》


                睿信致成战略咨询


                多数公司只能实现战略规划中63%的业绩。


                原因何在?

                这是因为,当公司需要更好的战略时,领导者却迫切想要改善执行;或者当执行才是公司软肋时,他们却在寻找新战略。

                领导者如何才能避免犯这些错误?

                首先要明白战略规划和执行密不可分;并且要同时提高两者的标准。

                领导者可以从以下看似简单的规则开始着手改变,其中包括:制定简单具体的战略,在规划前期阶段就开始进行资源配置决策,在执行中密切监控绩效。

                领导者若遵循这些规则,企业就能降低业绩不佳的可能性。

                即使战略仍有缺陷,管理者也能很快找到问题所在——是战略、推进方式还是执行?

                这样做的好处是:你能在执行过程中及时进行修正。

                通过这样的方式,公司的财务表现可以提高60%~100%,这点已经被思科公司、陶氏化学以及3M公司等业绩优秀的企业所证明。

                一、不要太复杂,要简洁具体

                避免把战略描述成宏大冗长的目标,要清晰阐明你的公司做什么和不做什么。

                实例:欧洲著名投资银行巴克莱资本的高管们宣称,他们不会和美国大型投资银行竞争,也不会在不赢利的股票市场竞争。他们将巴克莱定位为帮助投资者管理固定收益业务的银行。

                二、仔细审核原计划,而不是审核预测

                确保企业在制定长期战略时参考了真实的市场经济状况,以及与竞争对手相比的实际业绩表现。

                实例:在遭遇困境时,美国泰科集团在每个业务部门都授权了跨职能团队,让他们持续分析公司相较于对手的赢利能力、产品、成本及价格定位。高管每两周与这些团队见一次面,讨论近期发现。这一过程催生了更符合现实的业务计划,为泰科实现大逆转做出了贡献。

                三、在严格的框架中,创造共同语言

                事业部负责人和企业战略、营销及财务团队须就绩效评估的框架达成一致。

                例如,一些绩效出色的企业会用标杆管理(benchmark)的方式,估计公司所服务的每个市场的利润池的大小及其增长潜力,并根据公司的市场份额和利润率,评估公司的潜在占有率。

                通过这种方式,高管们可以很容易就财务预测达成一致。

                四、尽早讨论资源配置问题

                当各事业部以执行战略为由索要资源时,不要轻易批准,通过进一步了解情况,比如问“多久可以完成销售人员的部署”,以及“竞争对手的反应有多快”这样的问题,以做出更可行的预测和计划。

                五、确定优先事项,主次分明

                管理者需要在正确的时间按正确的方法完成关键行为,才能实现计划的业绩。因此,企业必须清晰列出战略的优先顺序,人们才不会失去关注的重点。

                六、密切监控绩效

                企业要根据需要对照计划实时追踪执行结果,随时调整原计划,重新部署资源。

                你需要修正计划和执行中的失误,并弄清计划和执行的区别。

                七、奖励并培养执行能力

                执行者才是完成战略的关键。

                因此,企业要将选拔和培养管理者视作重中之重。

                实例:巴克莱的高管团队负责所有的人员招聘。大家会互相调查彼此的招聘人选,并奖励具有卓越执行能力的新人。明星员工在进入新市场时,不会因为给公司创造的收益低而遭到惩罚。
                睿信咨询致力于各个行业与领域的专业咨询服务
                进一步了解,请通过咨询热线400-990-1998或在线咨询联系我们
                分享至:
                合作咨询
                亚博app安全有保障