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                北京咨询公司

                ■ 撰稿 | 丛寰宦



                在经济调整阶段,特别是下行期间,资本、技术、人员、管理等各要素产生价值的成本加大,甚至相互侵蚀,降低了企业最终的价值输出,降低了企业的市场竞争力。因此,企业在众多的问题困扰中,要回归本源,聚焦重点,要认识到:市场是企业的主战场,市场竞争力是企业的生命力,客户价值输出能力是市场竞争力的关键。


                判断企业客户价值能力要从两个方面认定,一是客户获得的总价值减去付出总成本,这个差值的大小和意义;二是客户价值能力的判定人必须是客户本身,或是市场竞争结果的认定。这两个方面缺一不可。

                在传统竞争战略理论下,中国企业对差异化竞争情有独钟,虽然用尽了噱头,剥开面纱究其本质就是低成本策略。这些策略在短缺经济的上世纪80和90年代异常好用,因为市场判断价值的唯一标准就是“有没有”,只要产品具备了核心功能,市场就能接受,客户就能购买。进入21世纪的前十年,这个策略得以延续,是因为巨大的市场需求被充分开发,需求的规模增长使得企业有足够的选择,开辟新市场的策略屡屡生效,从成熟市场向新兴市场的转移,从一二线向三四线城市的过渡,延缓了企业竞争?;谋?。2012年后,经济周期进入下行通道时,那些以低成本、规?;诵木赫呗缘钠笠捣追壮鱿治;?,而坚持以提供高客户价值为核心战略的企业表现抢眼。

                如何培养企业客户价值的创造能力呢?首先是战略。这里的战略是指战略主张和战略决心,就是面对客户时,怎样向他们描述你的产品或服务。企业是依旧告诉客户卖的便宜,还是不但便宜,而且在各方面都有不俗的表现。这需要企业重新修订产品的价值雷达图,大多数成熟企业已经建立这样的规划体系,如果没有,这是企业重塑客户价值战略的第一步。

                其次要建立客户价值战略的支撑体系。在新的客户价值战略下,支撑体系在价值链各环节布局发生改变,整个体系较之过去的价值链体系呈现出新的特点:平衡、闭环、协作、透明。这些新的特点将对客户价值战略形成强大的支撑作用。

                首先是布局平衡

                这个平衡并不意味着每个环节都要布局,而是根据客户价值战略的要求,对关键的价值产生环节进行调整,形成最有利于客户总价值输出的平衡态势。

                其次是整体链条形成闭环

                在经典的价值链描述中,顺次向前的环节排列构成了整个价值链系统。甚至在一些产业分析中,存在“微笑曲线”的表述,使得价值链各环节有了先天的优劣排序。但是在客户价值战略系统中,各个环节相互关联,并且最后的环节和初始环节贯通,形成闭环。这种闭环在现代互联网产业中十分盛行,高频率迭代产品就是依托这类系统产生的,这也是互联网时代下优秀企业的核心竞争力。

                第三是多方协作

                为什么不是外包呢?传统的外包服务就是按照发包方的要求、标准、成本、进度等,把产品生产出来。这里的多方协作既包含着这些传统的要素,但同时也需要各方根据客户价值的标准对最终产品负责,让各方跨域各自领域,把各方的优势在不同环节充分发挥出来。

                第四是成本透明

                因为客户价值是总价值输出,价格要素对市场的影响并不像以前那么大,所以成本不再是一个绝密的信息。今天大多数消费品的价格透明度很高,激烈的销售竞争逼迫企业将利润让渡早早地公之于众。透明的成本体系更能激发企业在多环节产生价值输出,也让消费者的购买决策不再简单依赖价格,而是更全面的衡量产品的总体价值。

                在经济结构调整和市场下行的多重压力下,企业必须摆脱以往的经营模式,制定全新的战略。这个战略一定不是过去的简单延续,也不是两三年的草率决定,这个战略必定将影响未来10~20年的竞争格局。以客户价值为核心的战略规划,将为企业带来新的发展机会,构建全新的核心竞争能力。
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